L’agenda dei CdA sta cambiando. E con lei il ruolo dei consiglieri

Fino a dove devono arrivare le competenze di un consigliere?

La domanda diventa particolarmente attuale guardando a ciò che sta entrando nelle agende dei Consigli di Amministrazione.

Secondo una ricerca pubblicata nel 2026 dall’EY Center for Board Matters, Intelligenza Artificiale e tecnologie emergenti sono oggi al primo posto tra gli ambiti ai quali i consiglieri vorrebbero dedicare più tempo e sui quali chiedono informazioni di maggiore qualità. Seguono talenti e rischio geopolitico.

È un cambiamento significativo rispetto all’anno precedente, quando cybersecurity e data privacy occupavano una posizione più alta tra le priorità indicate dai board.

Non significa che i temi tradizionali siano scomparsi. Significa che il perimetro delle decisioni che arrivano al CdA continua ad allargarsi.

Dalla specializzazione alla capacità di leggere l’insieme

Un investimento in Intelligenza Artificiale non è soltanto una decisione tecnologica.

Può riguardare allocazione del capitale, produttività, organizzazione del lavoro, dati, sicurezza, responsabilità e competitività.

Una tensione geopolitica può trasformarsi rapidamente in una questione di approvvigionamento, costi, mercati di sbocco o continuità operativa.

Un incidente cyber può avere conseguenze tecnologiche, finanziarie, legali e reputazionali.

È proprio questa interconnessione a rendere più complesso il lavoro del Consiglio.

Nel suo report sulle priorità dei board per il 2026, EY individua geopolitica, leadership e cultura, innovazione, cybersecurity e sostenibilità tra le questioni centrali nelle agende dei Consigli. La sfida, secondo l’analisi, non riguarda più soltanto quali temi presidiare, ma come governarli in un contesto nel quale rischi e trasformazioni sono sempre più interdipendenti.

Nessun consigliere può essere specialista di ciascuno di questi ambiti.

E probabilmente non dovrebbe esserlo.

Il punto è un altro: quanto deve conoscere di una materia per poterne valutare le implicazioni sull’impresa?

Più informazioni non significano necessariamente decisioni migliori

La crescente complessità porta con sé anche un secondo problema: la quantità di informazioni che arriva al Consiglio.

I Principi G20/OECD di Corporate Governance 2023 stabiliscono che i componenti del board debbano poter agire su basi pienamente informate e avere accesso a informazioni accurate, rilevanti e tempestive.

Ma essere informati non significa semplicemente ricevere più documenti.

Nella ricerca EY dedicata all’efficacia dei board, condotta su oltre 100 consiglieri, il 72% indica qualità e flusso delle informazioni provenienti dal management tra i tre fattori più importanti per l’efficacia di un Consiglio. Eppure il 39% considera proprio quest’area tra quelle che necessitano maggiormente di essere migliorate.

La differenza sta nella capacità di trasformare l’informazione in giudizio.

Davanti a un investimento, per esempio, il consigliere non deve necessariamente ricostruire le analisi svolte dal management. Deve però essere nelle condizioni di chiedere: quali ipotesi sostengono questa scelta? Quali alternative sono state considerate? Quali rischi stiamo assumendo? Cosa succede se una delle condizioni di partenza cambia?

Più aumenta la complessità delle decisioni, più questa capacità diventa rilevante.

Le competenze con cui si entra in un CdA non sono necessariamente quelle che basteranno domani

Chi entra in un Consiglio porta con sé un patrimonio professionale costruito nel tempo: finanza, industria, mercati, diritto, organizzazione, tecnologia.

È parte del valore che quella persona porta al tavolo.

Ma se l’agenda del CdA cambia, anche quel patrimonio deve continuare a evolvere.

Il dato EY sull’Intelligenza Artificiale è particolarmente indicativo: il 63% dei consiglieri intervistati individua la formazione individuale su AI e tecnologie emergenti tra le pratiche che potrebbero aumentare maggiormente il contributo dei componenti del board.

Non perché ogni amministratore debba diventare un esperto di AI.

Ma perché è difficile esercitare supervisione su qualcosa di cui non si comprendono almeno logiche, opportunità, rischi e implicazioni per il business.

Lo stesso principio vale per cyber risk, geopolitica, sostenibilità o qualsiasi altro tema destinato a entrare nelle decisioni strategiche.

Fare le domande giuste diventa una competenza

C’è infine un altro elemento che la crescente complessità rende ancora più importante.

Il 51% dei consiglieri coinvolti nella ricerca EY indica una maggiore capacità di mettere costruttivamente alla prova CEO e management tra le pratiche che potrebbero migliorare il contributo individuale dei membri del board.

EY parla di constructive challenge: verificare le assunzioni, fare emergere prospettive differenti e discutere alternative senza trasformare il confronto in contrapposizione.

È qui che la pluralità di un Consiglio produce valore. Davanti alla stessa decisione, chi proviene dalla finanza può vedere una vulnerabilità diversa da chi conosce profondamente il mercato; un profilo industriale può individuare un rischio operativo; chi ha esperienza organizzativa può interrogarsi sulla capacità dell’impresa di sostenere il cambiamento.

Non serve che tutti sappiano le stesse cose. Serve che ciascuno abbia gli strumenti per mettere la propria esperienza al servizio di una decisione collettiva.

Prepararsi a un ruolo che continua a cambiare

Forse è questa la conseguenza più interessante di ciò che sta accadendo nelle agende dei CdA.

Essere preparati nella propria professione ed essere preparati a esercitare il ruolo di consigliere non sono esattamente la stessa cosa.

La prima preparazione nasce dall’esperienza maturata nel proprio ambito. La seconda richiede anche di comprendere responsabilità e funzionamento del Consiglio, leggere questioni che attraversano discipline differenti, interpretare rischi nuovi e continuare ad aggiornare il proprio quadro di riferimento.

Non si tratta, quindi, di sapere tutto. Si tratta di sapere abbastanza per comprendere le implicazioni di una decisione, riconoscere ciò che manca e fare le domande che il proprio ruolo richiede.

Dal ruolo alle competenze: il Master Executive per Consigliere/Consigliera di CdA

È da questa evoluzione che parte la terza edizione del Master Executive per Consigliere/Consigliera di CdA certificato, realizzato da UNISEF in collaborazione con ALMA Impact AG e Federmanager Treviso Belluno.

Il percorso affronta in 56 ore e 8 moduli le diverse dimensioni che oggi concorrono all’esercizio del ruolo: strategia e funzionamento del Consiglio, diritti e responsabilità, supervisione economico-finanziaria, risk management, quadro regolamentare, attività dell’amministratore, stakeholder e sostenibilità.

L’obiettivo non è trasformare il consigliere in uno specialista di ogni materia, ma costruire una visione trasversale che permetta di mettere in relazione competenze strategiche, finanziarie, giuridiche e di gestione del rischio.

Al termine del percorso, previo superamento del test finale, è possibile ottenere la certificazione SAQ – Swiss Association for Quality, in conformità alla norma ISO/IEC 17024.

Terza edizione | 19 novembre 2026 – 25 febbraio 2027
56 ore | 8 moduli | Treviso oppure online